中關村民營企業發展了三十餘年，留下了一大批成熟成功的企業，也出現過不少曾經輝煌卻因為各種原因隨風而逝的企業。它們的成敗得失中，積累了很多經驗可供後人挖掘、參考和研究。這些經驗涉及面甚廣，遍及企業結構、運營管理、發展方向、資金運作等方方面面。對于企業發展而言，高層管理團隊內部的關系是否和諧穩定更是一個影響企業是否能夠長遠、良好、有序發展的主要因素。

　　團結和統一是一個企業生存和發展的重要條件。但中國人有個陋習“一人成龍，三人成蟲”，一起奮鬥起家的幾個人，可以共患難，卻很難同富貴，只要稍有成就，就開始兄弟鬩牆，分家分產，各劃領域，自封為王，還美其名曰：“寧為雞頭，不為牛後。”這種情況在中國的民營企業中是經常上演的戲碼。

　　比如中關村時代集團的彭偉民和王小蘭。他們被認為是中關村民營企業中少見的“金搭檔”。“時代”，現在則是中國機械行業最有價值的品牌，同時也是一個年創造幾十億元產值的30餘家銷售分公司及辦事處的高科技產業型經濟實體。在中關村有著26年歷史的高科技企業中，時代集團與聯想、四通並肩，成為不多的幾家。

　　在中關村擁有如此歷史的民營企業中，時代是一個從未出現過“老板危機”和內部動蕩，每一個階段的發展脈絡都十分清晰、健康、平穩的公司。

　　時代集團能夠穩定的發展，成為走出中關村，收購國有企業的代表性民營企業，很大程度上要歸結于這個企業有一個穩定的領導核心。多年來，這個核心一直持續高效有力地運轉著。這個核心的組成，正是彭偉民和他的最佳“金搭檔”王小蘭。

　　在外界看來，“彭王二人組”是一對中關村制造、聞名國內的“黃金搭檔”。他們的默契合作共臻成功凱發K8國際，其中“惺惺相惜”和“優勢互補”是兩個不可忽視的關鍵詞。而縱觀歷史上成功的最佳搭檔，大多數符合這兩條基本原則。

　　兩個人走到一起，要想和平共處，就必須尊重對方並包容對方，不管這兩個人是能力超群的強人，還是你我一般的芸芸大眾。因為給彼此留出了空間，就給了彼此一個施展的餘地，讓彼此的才華更有可能施展開。而對于“強人”而言，他們的感知更敏銳，經驗更豐富，因此更加強調這種彼此間的寬容與互重。

　　比如彭偉民和王小蘭之間，很重要的基礎就是彼此相知相重。王小蘭曾如是評價彭偉民對她的作用：“在時代集團，要沒有彭總的勇氣和耐力的支撐，恐怕我也堅持不到現在。”可是，在彭偉民的決策過程中兩個吃上面一個人下試看，王小蘭強大細致的推進能力何嘗不也是一種強大的支撐？

　　正如彭偉民說的：“我們是優勢互補，我是一個創造環境的人，她有長處的地方，我要盡量讓她發揮出來。在推進和對外上，王小蘭比我更有優勢。她有很強的宣傳性和很強的人際交流關系性，有很強的把事情推進到底的能力，所以我覺得這種能力恰恰是我們時代公司能夠發展非常重要的條件。”

　　對于他們各自的位置和作用，王小蘭曾經還有過如是評價：“彭總的思維極其敏捷，解決問題的方法總是出人意料而又切實可行。對于形勢的判斷深刻而又清晰；而我則長于形象思維，每件事都要條分縷析，然後歸納總結出結論。彭總是搞大規劃的戰略家，而我則具體地去操作，充分發揮自己的能力，貫徹彭總的意圖。”這一番話可以看作是對“金搭檔”一詞最貼切的詮釋。

　　從裡氏硬度計開始，彭偉民在時代集團發展的每一個關鍵時刻做出的每一個決策都經受住了市場和時間的考驗，為公司的發展開創了新的天地、創造了新的發展機會。難怪不少時代人都稱彭偉民是“時代”的英雄，因為沒有彭偉民就沒有時代集團的今天。如果說彭偉民是時代集團發展的決策者、謀劃人，專管“造勢”，那麼王小蘭則應該是時代集團發展過程中最強有力的實施者和推動者，是一個如何將“勢”做成實實在在的“事”，並一步步把“事”做到極致的人物。

　　可以說，彭偉民和王小蘭，都是對方難得的一個最佳搭檔。這種天作之合的“絕配”，在時代集團創建的十幾年來凱發K8國際，配合默契，互相支撐，一個出謀劃策，決勝千裡；一個調兵遣將，衝鋒陷陣，打了許多漂亮仗。彭偉民、王小蘭負責公司全部決策與協調工作，在時代集團內部具有很高的權威，下設各部按照職能分工，各負其責，多年來已經形成了一套富有“時代特色”的發展之道。

　　尼採說：“人類之所以偉大，正在于他是一座橋梁而非目的，人類之所以可愛，正在于他是一個跨越的過程與完成。”通過人類這個橋梁，我們可以看到一個跨越的過程和完成。而英雄也是一座橋梁，他將一個更具容量的跨越展現給我們看。我們踏在一座“英雄橋梁”上的時候，其實是一個了解、學習、研究英雄們思想過程，而這個過程同樣是我們跨越這座橋梁，通向一個新的彼岸的過程。英雄和橋梁的作用絕不僅是供後人參觀和瞻仰，更重要的是他們為旁人提供了一種“過河的工具”，通過超越他們，去開創新的輝煌！兩個英雄之間能夠相重相惜，其實是彼此給對方展現了一道跨越輝煌的橋梁，通過彼此的跨越來獲得更多，通過彼此超越來達到彼此完善。王小蘭與彭偉民的合作過程，正好可以印證這個觀點。因為彼此相重相識相惜，所以兩個在各自擅長領域都相當出色的人領導人才有可能如此天衣無縫地合作凱發K8國際。

　　能識英雄者，必然對自己有相當透徹的了解，必然知道自己是誰，是做什麼的，能吃幾碗幹飯，必然是對一個事物發展的規律有著深入研究的“智者”，否則何來巨眼識英？能惜英雄者，必然愛才求才，必然知道英雄的難得難覓，否則如何來惜？而能重英雄者，則需要知道如何去惜英雄，更需要有若谷之涵來面對英雄大風起兮雲飛揚後的輝煌燦爛。常人重英雄尚不易，作為同是英雄人物的人要能夠重英雄，非有博大胸懷與高遠志向不可。

　　也正是這種“英雄重英雄”的感覺，讓更多的“英雄組合”能夠在創業過程中攜手共進，更能在守業過程中合作無間，一起帶領著整個企業持續地發展。這應該是時代集團能夠一直平穩地發展了二十多年而沒有出現過任何內部紛爭的根本原因，也應該是時代集團能夠提供給國內企業參考的一個成功經驗。

　　無論是哪一種幹部，都有屬于自己的直屬團隊，在其所帶領的團隊裡，他們都是管理者。雖然他們的級別不同，但是在各自的團隊中所起的作用基本上是一致的。

　　幹部之間的關系，就像棒球運動中投手跟捕手的關系一樣。投球的時候，表面上看，是投手在做主，他想投哪裡就投哪裡，其實做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都會用手勢告訴投手投哪裡，否則捕手怎麼能接得到。投手和捕手之間有高度的默契，領導之間也是如此。因此，在企業的管理中，高層幹部之間的配合、溝通和協作，是一個都不能少的環節。

　　中關村有一對鼎鼎大名的“一把手和二把手”，也是歷經了二十來年的磨鍊而依然合作無間，並幾度帶領企業邁過不同的風口浪尖，直至將這家企業帶至國際企業的高度，成為中關村最具知名度與標志性的IT企業。

　　多年以後，這家公司的二把手在談起公司的成功之道時，無不感慨地表示，“我們之所以能夠走到現在，走到現在這個規模，很大程度拜我們擁有一個穩定高效團結的領導團隊所賜。”

　　在公司成立初期，公司就確定了一個核心領導班子，什麼人做什麼事，都有一個初步的分工。這種分工又隨著公司的不斷發展日益深化細化明確化。這一步就看出了這位一把手的胸懷與自信力。在中關村民營企業起步的上世紀八十年代初期，很多中國人意識中對于“一把手”這個詞的直接定義是“領導”。何為“領導”？無所不知、什麼都管的人就叫領導，即同時滿足這兩個條件的人才是好領導。什麼都不管，最後什麼都不知道，這種人完全被架空了，有名無實；所以在中國的歷史上，不到萬不得已的情況下，“一把手”是很少授權的。

　　但是，這與現代企業的發展是完全相悖的，因為一個人首先不可能什麼都知道；其次一個人如何什麼都管的話，最終只會將自己弄得疲憊不堪。早在18世紀，亞當斯密就在他所著的《國富論》中對分工給工作效率帶來的提高進行了精妙的描述：一根針如果由一個手工匠制作，可能需要數月，但是如果由一批相互分工的手工匠合作生產，可能只需要幾分鐘的時間。所以提高工作效率的途徑之一就是要分工、授權、各盡其職。

　　“分工有一個好處，就是不同環節都有專人來管，專人專責，這是現代化企業發展的一個基本要求。而且，我們的宗旨就是，不管你的地位如何，不是你管轄範圍的事情，你就不要插手。有一段時間，我管招人，但是我不會自己去面試，因為公司有不同的部門，不同部門的不同需求只有這個部門的主管才會了解，因此招人的事是他們去做，我要做的就是負責把招人的細則擬定好凱發K8國際，什麼樣的人是符合我們這個公司的模子的，什麼樣的人是我們公司需要的，在這個框架上，不同部門的主管去面試去招人，確定了，到我這兒來簽字。所以，我們公司所有的人都是我招進來的。我們公司的一把手在公司裡，其實是一個孤家寡人，因為他沒有嫡系。人都是各個部門的人要的，我二把手簽字認可才招進來的，他嫡誰去？這樣就破解了中國企業過去容易出現的人際關系上的山頭宗派現象，他手下沒有嫡系，只有合作伙伴。我簽了這麼多字，但是手下也沒有一個所謂的嫡系，因為都是各個部門需要的人，甚至我與絕大部分新員工都不見面，他們的臉長臉短我都不知道。人際關系單純了，這個企業的人際關系就穩固了，省了很多的麻煩。”

　　但是劃分了主管範圍之後，又容易出現另一種“割據”：不同的業務部門容易形成一個獨立王國，彼此之間的配合很難，這位二把手點出關鍵在于溝通：“從高層開始就要有一個良好的溝通機制。”

　　什麼才是良好的溝通？中國人的習慣是心口不一的，當中國人講“無”的時候，心裡想的是“有”；講“有”的時候，想的是“無”；講“不要”的時候，就含有“要”的意思；講“要”的時候，基本上都是“不要”的。當中國人說“沒意見”的時候凱發K8國際，就是說，我有意見，只不過我尊重你，不方便公開指出，你真的要聽，我們可以私底下交流。但是這一切在這家企業裡行不通，“我們可以開一個很可怕的會，怎麼可怕？不管你是一把手二把手，你提的意見行不通，大家一起來批評，一起來挑毛病，但是光破不行兩個吃上面一個人下試看，還得立，需要人家一起來完善。所以開會的時候，我們難免會吵起來，嗓門也大，音調也高，為的就是形成一個可執行的方案兩個吃上面一個人下試看。形成之後，分派到各人，一定要責任到人，誰來做，做什麼，什麼時候做好，做到什麼程度算好，都要在會上攤到明面兒上，說得清楚明白。行不行，為什麼不行，不行了怎麼辦，都要一一說好。說好後，一定要問明白：你知道不知道，搞沒搞懂。在我們的這個會上，沒有什麼隱諱，只有開誠布公，有啥說啥，別怕得罪人，因為大家的目的都是為了公司的發展，如果你沒搞懂就接手任務，最後完不成任務，造成公司的損失，那是要你負責的。所以在我們的這個會上，沒有不好意思，沒有情面，沒有個人得失，有的只是一切圍繞怎麼更好地把事做成。這個會一定要開好，什麼叫開好了，就是所有與會人都對要討論的問題搞得一清二楚了，這才是開好了。溝通最終目的達到了，對以後的執行有莫大的好處。”

　　但是僅有分工配合和溝通，並不能令企業向前發展，所以，企業的高層管理團隊還需要解決一個向心力的問題：“也就是企業的凝聚力。改革開放為什麼成功？因為把個人的利益與國家的利益掛鉤了，企業要成功，也需要把個人利益與企業利益結合起來。所以，我們需要有一種船長精神，怎麼講？就是把企業當成是船，而我們每個人都要把自己當成是這艘船的船長那樣來負責。船是屬于船行老板的，但是操作則是船長在負責，再進一步講，就是要把自己的職位與責任歸到操作層面上去，這樣你不會想著通過這艘船來盡可能地牟利，而會想著如何操作好這艘船，讓它產出更多的利潤，不是想著一開始就要通過企業要獲得多少，只有這樣，我們才能夠獲得最終的、最大化的利益。”

　　誠哉斯言，正是所有人把所有的心思都擰成一股“一切為了企業好”的繩子，所以這家企業的領導團隊中才能夠保持一種服從集體、企業利益至上的作風凱發K8國際，這家企業才能夠在上世紀九十年代中期開始發力，在外國企業一度佔據絕對優勢的市場上，打起一波又一波成功的市場營銷戰役，最後成功將企業做成一家在所處領域排名世界前五的國際性企業。

　　作為企業高層，在各種場合下兩個吃上面一個人下試看，曝光不可避免凱發K8國際。在這種情況下，企業高層應該分清主次，誰才是企業的第一代表？記得一位中關村大企業的二把手曾如是對記者說：“採訪我們企業，你應該找我們的老總，他是一把手，說了算，採訪他最合適。”之後，他果斷地退出了記者的包圍，而把閃光燈焦點聚集的位置，讓給了公司老總。這是一種明智的行為，因為任何企業、團體，真正能夠“說了算”的只能有一個人。

　　明白這個道理的人很多，但是能夠處處想到，時時做到的人不多。因為在聚光燈後面，代表著名望、地位、權力、利益很多企業的高層能夠共患難卻難以同富貴，根本原因就是“利字擺中間，道義放兩邊了”。“爭利”的表現形勢有很多種，有時是二把手不甘雌伏，意欲奪宮；有時則是一把手擔心合作伙伴功高震主，不安本分。不管是哪一種，表面看起來是人事紛爭，但最終傷害的卻是企業。

　　中關村曾有過一家相當輝煌的企業，輝煌的程度可謂空前：在其所在領域佔據著驚人的市場份額，在當年也擁有著天文數字般的利潤。但是這家企業沒有“富過三代”，甚至沒有富足幾年，就迅速滑入了低谷，直至最後在市場上徹底失去自己的品牌、身影。其中原因很多，如果說卷入了一場本不應該由企業參與的活動是這艘曾經的中關村泰坦尼克撞上的冰山，那麼高層紛爭，就是導致泰坦尼克完全湮滅的“先天性內部結構問題”。

　　當年的高層紛爭達到什麼程度？有過“逼宮”，有過“兵諫”，也有過各式各樣現在人看來似乎“小兒科”的辦公室政治小伎倆，比如國家邀請公司某技術部門領導參加會議，但是通知卻被公司領導壓在手中，原因當然是不願意讓這位技術領導“通了天”，以妨礙自己在公司的地位；或是利用行政職權，朝令夕改，前後折騰別人，企圖一舉將其攆走而心靜。而這位技術領導回報的，則是在自己並不擅長的領域投入了太多的時間去“鬥爭”、去活動。不管他的反饋是被動是主動，兩端同時異向發力的結果就是繩子越繃越緊，最後技術領導鬥不過行政權力，他只能選擇退出，與公司一拍兩散，從此放棄了對這家企業的任何責任，當然也有利益。

　　公司落入行政一把手手中後，他一人說了算，今天涉足這個領域，明天開發那個項目，不能說他是“無頭蒼蠅”，但是缺乏過硬的技術背景，卻令公司沒有一次嘗試是堅持到底，成為最後的贏家。一家曾經創下無數輝煌的企業，就此浪費了無數大好機會，從此走向了默默無聞。從顯達到無聞，這家企業前後只花了區區幾年的功夫。正應了那句古書上的話：“成功之難如升天，覆墜之易如燎毛”。

　　紛爭之所以會構成紛爭兩個吃上面一個人下試看，原因往往不是單方面的。不管你在事業上做到了什麼地位，你始終是人，永遠不可能蛻去靈長類無毛直立行走能思考動物的特征，因為利益凱發K8國際、“不公平”這些因素，總是這樣那樣地考驗著人性。有的人可以捱過去，有的人則開始了“爭”。

　　古希臘哲學家亞裡士多德在《詩學》中說過：“悲劇應當描寫悲劇人物。”他認為，“由順境轉入逆境，其原因不在于人物為非作惡，而在于他犯了大錯誤。”而犯錯誤的原因，往往是人的性格和行為過的某些過失，這就是著名的“過失論”。人不能控制自己本性中動物性的一面，放任其發展，不是“宋太祖滅南唐”之意大熾，就是“老子是開國元勳，怎麼可以拿得比你少”之塊壘比天高，那麼，這個人就開始在犯一個大錯誤。這家企業的悲劇，正是在于企業的關鍵性人物，最終沒有走出自己性格的局限，過早地將個人利益擺在企業利益之上，從而將整個企業的發展帶入了一個不太正常的時期，而這段時期，其實正是企業在面臨信息技術變革，需要企業用更多的時間與精力來發展攻關技術的時期。

　　令人遺憾的是，時至今日，不少人在為這家企業總結歷程的時候，將更多的筆墨放在了企業的先天性結構上，卻為“生者”諱、為“尊者”諱地對人際關系避而不談，這種掩耳盜鈴的方式並不能完全地總結出“經驗教訓”。就像治箭傷，只剪掉箭桿，不管其它，以“外科”自居者當然是荒謬可笑的；而因為害怕箭頭上有毒，拼命給中箭者喂下解毒藥水，卻放任創面不管，同樣不是徹底的治療行為。我們應該看到在這家企業湮沒的過程，高層間錯綜復雜的人際關系所埋藏下的定時炸彈：如果不是因為高層間爭到有你無我，不可共存，那麼這企業完全不會在以後十來年的發展過程中缺乏一個技術方面的主心骨。那麼它的現在，必然會是另一番的模樣。

　　今天兩個吃上面一個人下試看，當我們追憶這家企業當年創下的無上輝煌時，必須要感嘆：我們國有企業的領導人，應該身體力行地寫一有利企業發展的書，書名就叫《企業高層的修養》。修養什麼？當然是做到在利益面前“無爭”，這的確很難，但是正如一位中關村的創業家所說的：“做企業，就是要你做難做的事，否則為什麼中國只有那麼幾個成功的企業家？”要做難事，做好難事，做事者就要增強自身的修養，修己以清心為要，清空了心中的私欲，無欲則剛，才有可能為百年大業奠定下良好的心理基礎。凱發k8官網。凱發k8國際娛樂官網入口，富足業務。股票報價。